Представим теперь, что в функционально построенной организации формиру­ются несколько проектов, использующих сотрудников из разных подразделений, т. е. число горизонтальных или псевдогоризонтальных связей увеличивается (рис. 2.3). Предположим, что теоретически все сотрудники функциональных подразделений данной компании доступны для выполнения работ проекта, при этом они остаются вовлеченными в свою текущую работу. Руководители проектов выделены и имеют необходимые полномочия. Их позиции могут быть введены в штатное расписание компании (при подготовке соответству­ющих приказов и должностных инструкций) или формироваться на время. Их число меняется по мере появления новых проектов и завершения старых, но они не исчезают совсем. Проектная деятельность в компании имеет боль­шое значение. Это матричная организация, или как мы увидим далее, - слабоматричная.

Рис. 2.3. Зарождение проекта в матричной организации. Слабая матрица

Дальнейшая эволюция проникновения проектной идеологии приводит к формированию своего рода функциональной цепочки руководителей проек­тов, участвующих во всех проектах организации. Если при этом практически все сотрудники функциональных подразделений компании используются в тех или иных проектах, мы имеем полную матрицу. Для руководства и коор­динации работы группы руководителей проектов может существовать пози­ция директора компании по проектам (или, если этому придан статус подраз­деления по управлению проектами, - директора департамента управления проектами).

Существуют три разновидности матричной структуры организации:

1. Слабая, или мягкая, матрица. Руководитель проекта отвечает за координацию задач по проекту и имеет ограниченную власть над используемыми ресурсами. Приоритет проектов, чаще всего, ниже текущих функциональ­ных задач предприятия. Сотрудники, привлеченные руководителем про­екта, могут быть легко отозваны, если функциональные задачи требуют более срочного решения. Недостатком подхода может являться несба­лансированность между ответственностью, приданной руководителю про­екта, и недостатком необходимых полномочий. Фактически руководители проекта ниже функциональных руководителей по статусу. При такой ситуации очень важно проговорить степень полномочий и ответствен­ности у руководителя проекта с руководством компании, зафиксировав их в письменном виде. Слабая матрица определяет такую ситуацию, ког­да руководитель проекта вводится на период реализации проекта и под­чиняется руководителю более высокого уровня, а команда работает над проектом неполный рабочий день (и чаще - меньше его половины). Про­ект может иметь только одного сотрудника на полный рабочий день, на­пример руководителя проекта. Функциональные подразделения скорее не приписывают сотрудников к проекту, а дают их взаймы. Руководитель проекта может требовать техническую поддержку, особое программное обеспечение, дополнительное внешнее тестирование и пр. Приоритеты могут расставляться высшим руководством или быть результатом перего­воров между руководителем проекта и функциональным руководителем.

2. Сбалансированная матрица. Руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководите­лями функциональных подразделений, которые отвечают за содержание выполняемых их сотрудниками или подразделениями работ и их качество. Баланс ответственности может быть нарушен при усилении вла­сти той или иной стороны (проектного или функционального руковод­ства). Приоритет проекта может быть выше или ниже функциональных задач, что определяется интересами текущего момента. При существо­вании нескольких проектов в компании часть из них может управляться по схеме: «приоритет проекта ниже приоритета функциональных обла­стей», и это характерно для проектов развития или коммерчески затрат­ных проектов; другая часть - по противоположной схеме: «приоритет проекта выше приоритета функциональных областей», что присуще ин­вестиционным или коммерчески привлекательным проектам.

Рис. 2.4. Зарождение проекта в матричной организации. Сильная матрица

3. Жесткая, или сильная, матрица (рис. 2.4). Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта, а руководители функциональных подразделений отвечают за назначение персонала на конкретные задачи проекта и качественное их выполнение. Например, к проекту могут быть «приписаны» три человека из производственного отдела на пол­ный день, сотрудник из отдела маркетинга на половину рабочего дня или сотрудник финансового отдела с 25%-ным вовлечением. Руководи­тель проекта управляет выделенной ему командой, контролируя, когда и что будут делать сотрудники, входящие в проект, контролируя, кто будет приписан к проекту и какая технология будет использоваться. Функциональных руководителей при таком подходе часто называют владельцами ресурсов, которые выделяют ресурс (персонал) в проект и одновременно поддерживают его качество в своем функциональном звене. Руководитель проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль их работы в проекте, и влияние организа­ции на результаты проекта ослабевает. Приоритет проекта выше функциональных задач, которые играют вспомогательную обеспечивающую роль. Основная проблема данного подхода связана с необходимостью оптимальной загрузки членов команды работой, соответствующей их ква­лификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта. Если при выделении персонала в проект часть сотрудников в функциональных подразделениях остается невостребованной, то эти по­зиции в целях снижения затрат компании должны быть расформирова­ны, переведены в другие отделы, а может быть, и удалены. Руководи­тель проекта может быть подотчетен руководителю портфеля проектов, который осуществляет наблюдение также над другими проектами.

Отметим сильные стороны организации проекта по принципу матричных схем:

Проекту уделяется основное внимание; руководитель проекта несет полную ответственность за управление проектом, временем и сметой (эту положительную черту матричная организация разделяет с чисто проектной, о которой речь пойдет далее);

Поскольку выполнение работ проекта накладывается на сотрудников функциональных подразделений, посредством них руководитель и команда проекта как бы имеют возможность пользоваться всем запасом знаний и технологий, которыми они обладают; когда ведутся несколько проектов, снижается дублирование, присущее чисто проектной организации, и, кроме того, сохраняются преимущества функциональной структуры;

Нет большой озабоченности относительно того, что будет, когда проект закончится; даже если команда проекта плотно работает над ним, члены команды все равно тесно связаны со своим функциональным «домом»;

Матричная организация очень гибко реагирует на требования заказчи­ка; подобным же образом она реагирует на требования самой компании;

Проект имеет своих представителей в руководстве организации, благо­даря чему сохраняется общность политики, практики и процедур; при всех прочих обстоятельствах эта общность создает доверие к проекту;

Существует баланс ресурсов при осуществлении нескольких проектов; этот подход к проектам как к единому целому позволяет распределить ресурсы среди проектов так, чтобы оптимизировать работу всей компа­нии, а не достичь целей одного проекта в ущерб другим; присутствует совместное использование ресурсов и даже резервов мотивации и управления рисками;

В то время как чисто проектная и функциональная организации представляют собой две крайние точки на организационной шкале, мат­ричная организация покрывает широкий диапазон между ними; она может быть применима к широкому спектру проектов, а конкретная форма зависит от требований, возможностей и желаний головной орга­низации.

Слабые стороны такого подхода:

Матричная организация очень дорога в использовании и в настоящий момент невозможна без качественной корпоративной информационной системы, что приводит к дополнительным расходам; кроме того, ее внедрение в практическую деятельность - довольно долгое занятие (компания Toyota внедряла матричную структуру 10 лет);

Возможные политические проблемы баланса между центрами принятия решений (в функциональной организации - это функциональные подразделения, в чисто проектной - проекты);

Движение ресурсов из проекта в проект может вызвать политическую напряженность среди руководителей проекта, каждый из которых все же больше заботится о своем проекте, нежели об оптимизации достиже­ния целей всей организации;

Очень трудно отказаться от проекта, так же, как в чисто проектной организации; появляется привычка к проектной деятельности;

Поскольку руководитель проекта контролирует административные решения, а менеджер функционального подразделения - технологические, возникает проблема разделения полномочий и ответственности; в матричном управлении необходимы сильные навыки ведения переговоров;

Нарушается принцип единоначалия и формируется двойной фокус принятия решений;

Присутствует сложность оценки персонала, конфликт приоритетов, а также политическая напряженность и конкуренция среди руководи­телей проектов.

Когда же выгодно использовать ту или иную матрицу, а когда это делать не надо?

Ситуационные факторы, приводящие к успешному применению матрицы:

Проекты с высокой уникальностью (вывод типовых продуктов на новые рынки; проекты с уникальными новыми контрактами, независимыми от других контрактов; проекты в сложных, быстро меняющихся условиях; проекты с уникальными продуктами, но с типовой технологией);

Проекты, сфокусированные на будущих потребителях, где ответная реакция заказчика и решение его проблем являются критичными;

Проекты с особым вниманием к минимизации времени и издержек;

Высокотехнологические проекты с привлечением высококомпетентных участников на стадии разработки и менее компетентных - в последую­щих стадиях.

Ситуационные факторы, при которых матрица не работает:

Проекты с низкой уникальностью (проекты с предсказуемыми изменениями окружающей среды);

Проекты с длительными жизненными циклами;

Проекты, критичные к принятию быстрых решений, когда нет времени на интеграцию, обсуждение и изучение альтернатив;

Географически разнесенные проекты, когда затруднено взаимодействие участников.

Офис управления проектами Бюро Devmarkin (Project Management Office, PMO) осуществляет функции PMO Office т.е централизации и координации управления портфелем или программами инвестиционных проектов и вплоть до прямого управления конкретным проектом. Процессы управления последовательно переходят от фазы инициации и до фазы завершения проекта. В практике последовательно переходя из жесткой матричной системы управления к уравновешенной матрице и далее к слабой матрице управления.

Управление инвестиционными проектами

Команда управления проектом (КУП) Бюро Devmarkin привлекает в проекты специалистов компетентных в работе с инвестиционными проектами в сфере строительства, управления производством строительных материалов, а так же с опытом финансового управления стоимостью проекта.

В первых двух стадиях неопределенности (процессы инициации и планирования) происходит определение всех рисков проекта и возможные отклонения. В этих процессах Команда управления проектом (КУП) Бюро PMO Devmarkin работает в жесткой матрице управления, так как величины и количество рисков и отклонений могут существенно изменить не только цели проекта, но и целесообразность. В данных процессах очень ВАЖНА именно проработка до максимально возможной детализации данных среды проекта. При проработке неопределенности проекта все возможные изменения, которые могут быть внесены на данном этапе, будут иметь пока еще низкую стоимость.

В начальных же процессах исполнения бюро PMO Devmarkin подключает команду Заказчика, при этом курируя группу процессов мониторинга и контроля при сильной матрице управления. Процессы исполнения идут в совместной сбалансированной матрице управления и переходя к группе процессов завершения при максимальном делегировании полномочий команде Заказчика т.е. в слабой матрице управления проектом.

Матрица управления проектом

• Вначале при планировании стратегии проекта профессиональные архитекторы бизнеса моделируют процессы, в этой фазе требуются разносторонние теоретические и практические знания и применительный опыт оптимизации (реинжиниринга) и регламентации процессов. Эта часть проекта находиться под управлением организационной структуры в сильной матрице управления.
• В процессе исполнения необходим применительный к теме профессиональный опыт и поэтому группу процессов исполнения делегируют профессиональному менеджменту компании Заказчика, так как это требует длительного количества рабочего времени и большого участия трудовых ресурсов, которыми более располагает Заказчик. Эта часть проекта находиться под управлением организационной структуры в сбалансированной матрице управления.
• Группа процессов завершения это зона, где участие команды Заказчика практически абсолютно, но создание контролирующих показателей (KPI) результата проекта остается в расчетно-теоретической плоскости и остается за специалистами бюро PMO Devmarkin. Эта часть проекта находиться под управлением организационной структуры в слабой матрице управления.

Не только разработать, но и практически иметь возможность исполнить, это и есть основной качественный критерий выбора команды управления проектом. Специалисты Бюро Devmarkin (Project Management Office, PMO) практически специализируются на практике в реализации современных технологий управления проектами для решения проблем связанных с низко рентабельными процессами или длительными процессами возврата инвестиций без привязки к конкретному бизнесу. Основной шаблон ИСР (иерархической структуры работ) показывает совместную работу в областях управления при процессах реализации проекта во времени.

Классическая теория управления проектами и большинство известных методик базируются на том, что для успеха проекта нужно создать определенные (благоприятные) условия. А если создать их нельзя, то от проекта лучше отказаться. Но что делать, когда условия для проекта неблагоприятные, а отказаться от него невозможно? Именно для таких условий предназначены рекомендации, которые мы даем в этом цикле статей. Первая статья цикла вышла в №12/2008. Во второй части речь пойдет об организации управления проектом.

Часть 2. Организация управления проектами

Подходы к управлению проектами

Прежде всего давайте поговорим об изменении подходов к управлению проектами. На рис. 1 представлена схема типичной организации такого управления. Согласно этой схеме на стороне заказчика ключевые роли в проектном управлении играют спонсор проекта и менеджер проекта.

. Спонсором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в ведении которого находится бюджет проекта. Спонсор обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность его целей.

Менеджер проекта со стороны заказчика назначается в том случае, если ведение проекта требует ежедневного управления. В круг его обязанностей входит предоставление ресурсов, разрешение проблем и отслеживание состояния работ.

Со стороны исполнителя ключевые роли играют бизнес-менеджер и менеджер проекта.

Бизнес-менеджер несет ответственность за успешное выполнение проекта. Кроме того, он представляет исполнителя в договорных отношениях с заказчиком.

Менеджер проекта — это роль, на которой в конечном счете лежит ответственность за успех или неудачу. Он управляет такими аспектами, как сроки, стоимость, область применения и качество работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

Такая схема предполагает активное участие в проекте внешней компании-исполнителя и разделение ею ответственности за успех/неудачу проекта. Однако в неблагоприятных условиях ответственность за внедрение вынужден брать на себя заказчик, то есть предложенная схема должна измениться. Прежде всего - заказчик и исполнитель должны поменяться местами. У заказчика, как правило, нет достаточного количества людей, чтобы выделить для них от­дельные роли. Поэтому роли в команде поддержки управления проектом сокращаются, а функции перераспределяются (на рис. 1 пунктирными линиями отображена передача функций и полномочий).

Кроме того, несколько изменяется понимание ключевых ролей в управлении проектом. В нашем понимании менеджер проекта - это не роль, а специальность (project ma­nager - специалист по управлению проектами). В России существует приблизительный аналог - главный инженер проектов. Гораздо шире становятся функции координатора проекта (наименование роли остается таким же): это специалист по управлению проектами. Координатор осуществляет оперативное управление ходом проекта согласно проектным документам, которые приняты управляющим советом или руководителем проекта. Функция координатора исключительно важна, но объективно конфликтна, поскольку по одну сторону от него находится высшее руководство, которое, как правило, недовольно ходом проекта, а по другую - пользователи и средний менеджмент, которых заставляют выполнять дополнительную работу (особенно на этапе опытной эксплуатации, когда необходим двойной ввод), менять привычную методологию, приемы и вообще нарушают сложившийся уклад жизни.

Менеджер проекта (со стороны исполнителя) в нашем понимании - это руководитель группы внешних консультантов. Далее мы будем рассматривать схему организации проектов силами заказчика (рис. 2) с указанным выше изменением терминов.

Организационные структуры управления проектами

Согласно PMBOK выделяются следующие виды организационных структур управления проектами:

• линейно-функциональная;
• проектная;
• матричная.

В области ИТ линейно-функциональная схема используется для мини-проектов, связанных с модернизацией автоматизированных систем и внесением в них изменений. Проектная структура применяется разработчиками ПО, к которым службу АСУ предприятия можно отнести с большой натяжкой. Матричная структура отражает закрепление в механизме проектного управления двух направлений руководства:

• вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании;
• горизонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

В зависимости от типа взаимосвязей различают слабую и сильную матрицы. В слабой матрице горизонтальное направление руководства выражено слабо и реализуется секретарем проекта. Как правило, это сотрудник одного из функциональных подразделений, которому поручается координировать потоки информации между членами команды, вести протоколы совещаний. Сильная матрица предполагает наличие координатора (менеджера) проекта, у которого есть право напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Члены команды управления проектом не выводятся из состава своих функциональных подразделений, но «откомандировываются» в команду на полную или частичную занятость. Секретаря проекта может и не быть, тогда его функции выполняет координатор.

В табл. 1 приводятся принципы выбора организационных структур проекта и соответствующие примеры из об­­ласти ИТ.

Сильный и слабый руководители проекта

Для структурирования типов управления проектами в неблагоприятных условиях имеет смысл ввести понятие «сильного» и «слабого» руководителя . Надо сказать, что в PMBOK есть понятие «полномочия менеджера проекта», но оно недостаточно конкретно. По моему опыту в реальной жизни наблюдается два ярко выраженных случая, которые мы и называем «сильным» и «слабым» руководителем проекта.

Наименования «слабый» и «сильный» руководитель не относятся к личным качествам руководителя, а определяют уровень его полномочий. У сильного руководителя есть мощный административный ресурс, а у слабого его нет. Кроме того, особенностью сильного руководителя является, как правило, заинтересованность в результатах проекта (проект находится в сфере его деятельности), а также возможность влиять на его финансирование. Соответственно у слабого руководителя эти возможности отсутствуют. Типичным представителем слабого руководителя является начальник ИТ-службы или высокопоставленный, но незаинтересованный руководитель.

На рис. 3, 4, 5 изображены схемы матричных оргструктур, причем выделяются две формы управления слабой матрицей. В случае «слабого» руководителя проекта (рис. 3) управление членами проектной команды осуществляется не напрямую, а через функциональных менеджеров. Обычно это происходит, когда в качестве руководителя проекта выступает руководитель одного из функциональных подразделений или главный специалист. «Сильный» же руководитель проекта (рис. 4) имеет право давать задания сотрудникам функциональных подразделений напрямую. Обычно это человек, имеющий высокий статус в организационной иерархии (либо первое лицо, либо его заместитель).

Понятно, что для того чтобы проект двигался при слабом руководителе, должны быть созданы дополнительные механизмы его реализации, компенсирующие отсутствие административного ресурса либо возможности (желания) активно участвовать в работе. Как подсказывает мой опыт, для этой цели правильнее всего придать дополнительные функции координатору проекта. Редко случается, когда и руководитель, и координатор прилагают одинаковые усилия для продвижения проекта. Очень часто руководитель проекта назначается формально, и тогда крутить механизм придется координатору. Для этого он должен быть наделен соответствующими полномочиями (зафиксированными в приказе или уставе проекта). Без такого «привода» механизм управления при «слабом» руководителе не работает и проект обречен на неуспех.

Органы управления проектом

В крупных проектах предлагается создавать коллективные органы управления, например:

• комитет по управлению. Цель деятельности данного комитета - определение стратегии, рассмотрение спорных вопросов, утверждение изменений в договоре;
• комитет по контролю за изменениями . Этот комитет создается в рамках проекта с целью анализа и рассмотрения запросов на изменения. Как правило, изменения, касающиеся области определения проекта, передаются в комитет по управлению;
• комитет по анализу спорных вопросов организуется для разрешения спорных ситуаций и регулярного управления рисками.

В неблагоприятных проектных условиях сложно набрать людей во все эти органы управления, еще труднее собрать их вместе. И тогда основная нагрузка по решению вопросов переносится на методический совет , который может собираться по группам. Таким образом, в качестве коллективных органов управления проектом предполагаются:

• управляющий совет - по функциям заменяет комитет по управлению;
• методический совет - заменяет комитеты по контролю за изменениями и по анализу спорных вопросов;
• координационный комитет - это управляющий плюс методический совет.

Однако при «сильном» руководителе проекта данный механизм может быть упрощен. Например, может быть предложена схема, в которой отсутствуют такие органы управления, как управляющий совет и методический совет. Их работа заменяется техническими совещаниями при руководителе проекта или его единоличными решениями. При такой схеме проблемы решаются гораздо оперативнее, но в силу этой быстроты решения могут быть неоптимальными. Иногда эту схему модифицируют созданием координационного комитета, куда входят представители и заказчика, и исполнителя («промежуточная» схема).

Сочетания типов матричных структур управления проектами и типов руководителей сведены в табл. 2, где для каждого случая указаны рекомендуемый состав органов управления проектами. Из данной таблицы следует, что самым сложным механизм реализации проекта оказывается при сильной матрице и слабом руководителе, а самым простым - при слабой матрице и сильном руководителе.

Поскольку управляющий и методический советы охватывают наиболее полный круг решаемых задач, рассмотрим их функции более подробно.

Управляющий совет - высший орган управления проектом. Целью его создания является разрешение противоречий и устранение административных и функциональных барьеров между подразделениями, он же несёт контрольные функции. Задачи управляющего совета:

• рассмотрение хода выполнения проекта, внесение корректировок в план работ, принятие решений о завершении или прекращении проекта;
• контроль бюджета проекта, графика финансирования, внесение корректировок в бюджет;
• введение и выведение из состава методического совета и рабочей группы новых членов;
• рассмотрение вопросов, по которым методическому совету не удалось достичь согласия;
• подготовка протокольных решений, являющихся обязательными для исполнения всеми участниками проекта.

Заседания управляющего совета созываются по окончании каждого этапа либо (внеочередные) по инициативе руководителя проекта. Возглавляет совет, как правило, высший руководитель. Управляющий совет - «продавливающий орган», поэтому крайне важно, чтобы проект возглавлял генеральный директор или его авторитетный заместитель. В состав членов совета по должности входят руководитель и координатор проекта, а также руководители функциональных направлений (как правило, заместители директора).

Методический совет является совещательным органом. Создаётся с целью корректировки действующих методологий выполнения бизнес-процессов, вызванных внедрением информационной системы; согласования интересов подразделений; подготовки решений об изменении регламентов выполнения бизнес-процессов; структурных преобразований. Решения методического совета носят рекомендательный характер и вступают в действие после утверждения руководителем проекта или председателем управляющего совета. Его задачи:

• определение состава и структуры внутреннего и внешнего документооборота, утверждение форм документов, определение статуса электронных документов;
• выработка рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов, определение и переопределение функций персонала;
• определение методик учета, расчетов, нормирования, планирования и т. п.;
• выработка и утверждение системы классификации и кодирования, структуры справочников, определение владельцев и совладельцев информации;
• консультирование членов рабочих групп и другие вопросы.

Заседания методического совета проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в две недели. Возглавляет этот совет, как правило, заместитель генерального директора либо руководитель проекта. В него входят руководители и специалисты ключевых подразделений. Методичесикй совет, как правило, работает по секциям, поскольку необходимость собирать этот совет в полном составе возникает редко.

На наш взгляд важно правильно подобрать его состав. Если в методическом совете появятся некомпетентные, негативно настроенные, конфликтные люди, его работа окажется неэффективной и даже может быть заблокирована. Методический совет - это место, где люди должны договариваться, находить согласие. Это главное его назначение, поэтому в него нельзя назначать людей исключительно по должности.

В следующей, третьей части цикла мы поговорим о психологических аспектах ведения проектов в неблагоприятных условиях и мотивации участников проекта.

Алексей Головин
Заместитель исполнительного директора
по бизнес-процессам и информационным технологиям
ОАО «Калужский завод “Ремпутьмаш”»
[email protected]

В проектной организационной структуре (projectized structure) (рис.5.6) члены команд часто собраны в одном месте. Большая часть ресурсов организации задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. Проектные организации часто имеют подразделения, называемые отделами, но эти подразделения подотчетны непосредственно менеджеру проекта или выполняют функции обеспечения и поддержки других проектов.

Рис.5.6. Проектная организационная структура

Основными преимуществами проектной структуры являются:

Полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчинен­ность только одному управляющему;

Высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества меж­ду членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

Быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект бы­стро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

Высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее уп­равление конкретными проектами.

К недостаткам проектной структуры относятся:

Достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;

Удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по оконча­нии реализации проекта;

Слабый обмен информацией и техническими решениями между команда­ми на одном предприятии.

Матричная организационная структура реализации проекта

Матричная организационная структура (matrix organizational form) представляет собой сочетание функциональной и проектной организации. Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта.

Слабая матрица

Слабая матричная организация ближе к функциональной структуре (рис. 5.7). Как и при функциональном подходе, проект разделя­ется на блоки работ и ответственность за выполнение конкрет­ных блоков работ несут профильные функциональные руково­дители. Но в отличие от функциональной структуры в слабой матрице появляется формально назначенный менеджер проекта. Его задача - отслеживать весь проект и обеспечивать коорди­нацию и интеграцию работ между подразделениями. Власть ме­неджера проекта в слабой матрице носит ограниченный характер (его часто на практике называюткоординатором проекта . Ме­неджер проекта не имеет в данном случае прямого влияния на исполнителей и вынужден большинство возникающих вопросов решать через функциональных руководителей. А если это не по­лучается, то приходится выходить на уровень высшего руково­дства, что очень напоминает функциональную структуру.

Рис. 5.7. Слабая матричная организационная структура

Слабая матрица - это компромисс, позволяющий сохра­нить в полной мере власть функциональных руководителей над подчиненными, но в то же время позволяющий повысить эф­фективность координации работ между подразделениями. Ос­новная задача менеджера проекта в данном случае - предвидеть возможные проблемы в проекте и избегать их (а не решать все проблемы «по факту», как это обычно бывает при чисто функ­циональном подходе).

Сильная матрица

Сильная матричная структура позиционируется ближе к «чисто» проектной организационной структуре (рис. 5.8.). Однако сильная матрица предполагает, что проект не является самостоятельной организацией, как в чисто проектной структуре. Проект не отделен от родительской орга­низации, сохраняется влияние на исполнителей руководителей подразделений, которые на основании отзывов о работе исполнителей на проектах могут принимать решения по их дальнейшему карьерному и профессиональному росту.

Рис. 5.8. Сильная матричная организационная структура

Власть менеджера проекта над исполнителями, выделен­ными на проект, сильнее, чем у руководителя подразделения. Выделенные на проект исполнители выполняют задачи, по­ставленные менеджером проекта, и отчитываются перед ним. Менеджер проекта оценивает квалификацию и качество работ выделенного персонала.

Менеджер проекта несет полную ответственность за выпол­нение задач проекта. Руководители подразделений отвечают за выделение персонала на решение задач проекта по согласован­ному с менеджером проекта плану. Функциональный руководи­тель в данном случае начинает играть роль координатора пула профессиональных ресурсов и носителя профессиональныx компетенций в своей функциональной области.

Сбалансированные матрицы

Между описанными двумя крайними случаями (сильная и слабая матрицы) существует множество вариантов, где в разных пропорциях могут быть «смешаны» проектная и функциональ­ная ответственность. В сбалансированной матричной организа­ции предполагается (рис. 5.9), что ответственность за проект разделяется между менеджером проекта и функциональными руководителя на уровне отдельных параметров проекта. Чаше всего функциональные руководители несут ответственность за качество результатов в своих функциональных областях, а менеджер проекта координирует все работы по проекту и отвечает за получение интегрированного результата в запланированные сроки и в рамках бюджета.

Рис. 5.9. Сбалансированная матричная организационная структура

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

Двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значи­тельным задержкам в реализации проекта;

Интересы руководителей подразделений и управляющих проектами мо­гут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и нега­тивно воздействуя сразу на несколько проектов;

Усложняется осуществление функций контроля;

Нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за ра­боту, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

Необходимо тщательно контролировать разграничение властных полно­мочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

Среди преимуществ матричной структуры выделим:

Сокращение текущих расходов, благодаря тому, что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия;

Равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;

Возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие - усиление мотивации к труду.

Многие организации используют все эти структуры на различных уровнях (такие организации часто называют комбинированными). Например, даже фундаментально функциональная организация может создать специальную команду для выполнения критически важного проекта. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта проектной организации. Команда может включать персонал с полной занятостью из различных функциональных отделов, может разрабатывать собственный набор операционных процедур и даже может работать за пределами стандартной формализованной структуры предоставления отчетности в ходе исполнения проекта. Также организация может управлять большинством своих проектов в сильной матрице, но позволять функциональным отделам управлять небольшими проектами.

Вопросы для самопроверки по теме 5:

1) Назовите основных участников проекта и их функции.

2) Какие участники включены в органы стратегического управления проектом?

3) Перечислите основные типы команд проекта.

4) Какими функциями обладает офис управления проектами?

5) Какие преимущества и недостатки у функциональной организационной структуры реализации проекта?

6) Перечислите виды матричных организационных структур и сравните их.

7) Какие преимущества и недостатки у проектной организационной структуры реализации проекта?

Организации матричной структуры имеют цель, которая состоит в том, чтобы минимизировать различия и учесть преимущества и недостатки функциональной и проектировочной организации. Идея заключается в том, чтобы извлечь выгоду из этих двух структур. Цели проекта достигаются при использовании надлежащих методов руководства в условиях сохранения иерархической структуры в организации.

Служащие в матричной организации отчитываются перед одним функциональным менеджером и по крайней мере перед одним руководителем проекта. Возможно и такое, что они могут отчитываться перед несколькими руководителями проекта, если они работают над несколькими проектами одновременно. Функциональные менеджеры принимают на себя административные обязанности и выбирают служащих для проекта. Они также осуществляют наблюдение за работой служащих над различными проектами.

Руководители проекта отвечают за выполнение проекта и распределение работ в соответствии с его целями. Руководители проекта и функциональные менеджеры разделяют ответственность за анализ выполнения работы служащими. В двух словах, функциональный менеджер подбирает служащих для проекта, в то время как руководитель проекта распределяет задания.

Организации матричной структуры позволяют руководителям проектов сконцентрироваться на проекте и работе над ним так же как в проектировочной организации. Команда проекта может сконцентрироваться на целях проекта, не отрываясь от работы в функциональном отделе. Руководители проекта должны быть осторожными при составлении сметы проекта в матричной организации. Смета должна быть передана функциональному менеджеру как основа перед публикацией. Функциональный менеджер - это один из тех, кто занимается ассигнованием ресурсов для работы над проектом. Если руководитель проекта хочет, чтобы определенные служащие работали над проектом в определенное время, он должен согласовать эти вопросы с функциональным менеджером. Проектные сметы могут быть изменены, если обнаружится, что служащие не могут работать над проектом, когда необходимо.

Как мы уже обсудили, общение и переговоры имеют место между руководителем проекта и функциональным менеджером. Это требует баланса власти двух руководителей или один из них будет доминировать над другим.

В сильной матричной организации наблюдается баланс, так как власть остается руководителю проекта. Он имеет возможность строго следить за функциональным менеджером, когда он расходует ресурсы на проект. Иногда в проекте накапливается больше ресурсов, чем необходимо, и тогда руководители проектов договариваются между собой о распределении этих ресурсов, не привлекая функционального менеджера, как вы можете видеть на рис. 1.4.

Другая форма матричной организации - слабая матричная организация (см. рис. 1.5). Как вы можете предположить, в этой структуре полную власть имеет функциональный менеджер. Руководители проектов в действительности являются координаторами или экспедиторами проектов с частичной ответственностью за их выполнение в слабой матричной организации. Руководители проектов имеют мало или почти не имеют власти, так же как в функциональной организации. С другой стороны функциональные менеджеры имеют большую власть и выполняют всю необходимую работу по распределению ресурсов. Руководитель проекта просто следит за его выполнением.

Структура, занимающая промежуточное положение между слабой матрицей и сильной матрицей, называется сбалансированной матрицей (см. рис. 1.6). Особенности сбалансированной матрицы мы уже обсуждали в этом разделе. Власть сбалансирована между руководителями проекта и функциональными менеджерами. Каждый менеджер отвечает за свою часть проекта или организации, и служащие назначаются на должности, исходя из потребностей проекта, а не позиции менеджера.

Между матричными организациями есть определенные отличия и для сдачи экзамена очень важно понять эти отличия. Чтобы их запомнить, необходимо понять, что слабая матрица имеет много общего с функциональной организацией, в то время как сильная матрица имеет много общих характеристик с проектировочной организацией. Сбалансированная матрица - это не что иное как нечто среднее между слабой и сильной матрицей, где руководитель проекта делит власть и ответственность с функциональным менеджером. Таблица 1.2 сравнивает все три структуры.

Большинство организаций используют сегодня комбинацию организационных структур, описанных выше. Очень редко можно встретить организацию, которая является исключительно функциональной или только проектировочной. Например, функциональная организация часто использует для специальных проектов данные и оборудование проектировочной организации, не изменяя иерархию действий организации.

Организации как и проекты уникальны. Понимание организационных структур поможет вам как руководителю проекта использовать ваши коммуникативные умения и умения оказывать влияние для того, чтобы наладить взаимодействие с членами команды и успешно завершить проект.