поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;

оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;

средства коммуникации;

другое.

Третье впечатление. Экскурсия:

произвела на меня впечатление,

оставила меня равнодушным.

4.2.3. Анкетирование персонала организации

Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала. Главными темами в данном случае являются :

основные ориентации фирмы,

стратегия фирмы,

сильные и слабые стороны организации,

совместная работа,

информация / коммуникации,

особенности типичных сотрудников,

механизмы карьеры,

социально-психологический климат,

представление руководства,

«паспортичка».

Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры.

1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует).

2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 – крайне низкая, 7 – высокая)

5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?

1) из личной беседы с руководителем;

2) из служебной записки от руководителя;

3) в процессе личного общения с коллегами;

4) на организационных собраниях;

5) через корпоративные издания;

6) из слухов;

7) из газет;

8) из других источников;

9) я вообще ничего не знаю.

6. Как своевременно вы получаете данную информацию?

1) своевременно;

2) слишком поздно.

7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей органи-

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует)

9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 – совершенно неважно, 7 – очень важно)

10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Задание 20 (для выполнения в группе). Разработать анкету для диагностики цен- ностно-нормативной структуры корпоративной культуры.

4.3.1. Разработка рамочных конструкций

4.3.1.1. Методика К. Камерона и Р. Куинна

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения . Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Внутренний фокус и интеграция

Гибкость и дискретность

Клан Адхократия

Бюрократия Рынок

Стабильность и контроль

дифференциация и фокус Внешний

Рис. 3. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Понятие и сущность корпоративной культуры предприятия, ее структура и содержание, формирование и развитие. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры на ООО "Алатырская бумажная фабрика", оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.10.2014


Финансовые результаты деятельности предприятия ЧПСУП "Маском". Оценка организационной и корпоративной культуры, определение слабых и сильных сторон. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию механизма корпоративной культуры в организации.

отчет по практике , добавлен 27.04.2016


Состояние формирования корпоративной культуры на предприятиях Украины, основные направления ее развития. Оценка влияния корпоративной культуры на результаты труда работников ТОК "Судак", рекомендации по ее совершенствованию. Разработка проекта стандарта.

дипломная работа , добавлен 06.02.2013


Понятие и значение организационной культуры, её виды и факторы. Социально-экономическая характеристика, анализ внешней и внутренней среды, анализ структуры и движения персонала на предприятии, рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

курсовая работа , добавлен 29.11.2016


Понятие, структура, функции корпоративной культуры, методы и подходы к ее диагностике. Анализ экономических и финансовых показателей ООО "БЦР-Авто Плюс Сервис". Диагностика корпоративной культуры организации и предложения по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 12.11.2012


Понятие, функции и сущность организационной культуры предприятия. Краткая характеристика типа корпоративной культуры предприятия ОАО "Российские Железные Дороги". Разработка ряда мероприятий по ее совершенствованию, оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 27.06.2014

1.4 Методика исследования типа корпоративной культуры организации и ее влияния на эффективность деятельности организации

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики культуры может включать в себя следующие этапы :

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик культуры, определение ее типа.

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ докумен-тов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения корпоративной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа :

Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника.

Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.

Существует множество методов диагностики корпоративной культуры. В своем исследовании мы использовали методику К. Камерона и Р. Куинна

Суть этого метода заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Оба эти измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различаемый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации (рис. 5).

Рис. 5.Типология корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета (Приложение 3,4).

Методика построения профилей корпоративной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников.

Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников. Оцениваются шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха.

В этой анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной, «D» - иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчиваются два профиля организации - имеющаяся культура и желательная.

Преимущества данной анкеты:

Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими;

Во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры;

В-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом организационной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. Также представляет интерес сравнение организационной культуры данной организации с усредненными профилями компаний из той же отрасли или сферы деятельности, где она функционирует; с профилями основных конкурентов; с компаниями, работающими в том же территориальном образовании или области.

Еще одна методика, используемая при изучении влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации – это опрос экспересс-диагностики корпоративной культуры (приложение 5,6). Данное тестирование дает возможность оценить факторы влияния в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры и ее влиянии на деятельность организации.

Внутренние характеристики корпоративной культуры трудно измеряемы, их изучение связано с большими административными издержками, т. к. требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ. Специалисты по корпоративной культуре регулярно обращаются к различным областям экономики, социологии и психологии, а также практической деятельности в поиске наиболее адекватных моделей, терминов и приемов. Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяет исследовать разные пласты и аспекты культуры.

Предпосылки становления корпоративной культуры на предприятии.

Индивидуальность предприятия, его отличие от других предприятий, определяется корпоративной культурой . В основе корпоративной культуры лежит философия предприятия, которая выбирается самостоятельно при его создании. Она определяет идеи, взгляды, основные ценности, которые должны поддерживаться его сотрудниками. Ценности могут быть абсолютно разными в зависимости от того, что лежит в основе деятельности предприятия: его собственные интересы или интересы отдельных работников. Развитие корпоративной культуры необходимо для позиционирования предприятия на рынке и для развития его бренда.

Основная функция корпоративной культуры заключается в регулировании отношений между людьми с помощью принципов поведения, правил и норм. Культура дает предприятию ощущение стабильности, а его сотрудникам – ощущение эмоциональной причастности к деятельности предприятия.

Значимость корпоративной культуры растет в условиях жесткой конкуренции, при которой сбыт продукции становится более проблематичен, чем ее производство. Основными причинами, которые заставляют современные предприятия изменять корпоративную культуру, являются рост конкуренции на товарных рынках и расширение деятельности предприятий (появление новых подразделений, филиалов и т.д.).

Т.о., корпоративная культура занимает не последнее место в управлении предприятием. Главным заданием ее формирования становится поддержка перемен, которые происходят в границах предприятия.

Анализ факторов влияния на формирование корпоративной культуры.

Для успешного формирования корпоративной культуры на предприятии важно учесть следующее:

Вопросы формирования корпоративной культуры инициирует высшее руководство предприятия, а ее реальными проводниками становятся менеджеры верхнего и среднего звеньев управления;

Перед внедрением каких-либо изменений в хозяйственную деятельность предприятия, а тем более перед формированием новой корпоративной культуры, важно подготовить или пригласить высококвалифицированных специалистов, способных заниматься этим вопросом;

До процесса введения новой корпоративной культуры важно предоставить сотрудникам необходимую информацию, сформулировать проблемы, твердо определить направления нежелательного развития предприятия. На каждом этапе изменений обязательно следует осуществлять контроль и корректирование.

Факторы, которые способствуют развитию

увеличение контактов с внешней средой и открытость для новых идей;

анализ потребностей клиентов;

исследование и анализ действий и достижений конкурентов;

привлечение внешних консультантов;

обучение работников и руководителей за границами предприятия;

быстро изменяемый, четко структурированный, но ненадежный рынок;

давление относительно осуществляемой политики со стороны внешних основателей предприятия;

подбор кадров на объективной основе.

Факторы, которые тормозят развитие эффективной корпоративной культуры:

концентрация на внешних процедурах и правилах предприятия;

непонятные критерии оценки успеха предприятия и его отдельных работников;

доминирующая позиция предприятия на рынке;

низкое разнообразие работ, сильный конформизм и сгруппированность рабочих групп;

низкая профессиональная подвижность управленческих кадров, большой стаж работы на одном предприятии;

интуитивный подбор кадров, основанный на субъективных критериях оценки.

Т.о., основные проблемы, которые заставляют современные предприятия формировать корпоративную культуру, сводятся к усилению конкуренции, увеличению разнообразия операций, расширения деятельности предприятия, внедрения новых технологий и т.д.

Оценка корпоративной культуры предприятия.

Перспективный руководитель предприятия понимает важность непосредственного исследования и контроля среды предприятия, включая культуру осуществляемого предпринимательства.

Для анализа корпоративной культуры важно установить уровень ее эффективности в определенный период, чтобы иметь возможность описать состояние к которому следует стремится. Оценить эффективность корпоративной культуры можно с помощью определения всех аспектов деятельности предприятия на рынке, а именно:

жалоб потребителей;

жалоб работников предприятия;

других жалоб (например, нарушения обязательств управленческими структурами);

ошибочности принятия управленческих решений;

эффективности функционирования предприятия;

граничного (критического) значения уровня доходов предприятия;

оборачиваемости капитала;

нарушений производственных и торговых правил;

сбоев в работе и т.д.

Сбор указанных фактов может обеспечивать управление кадрами (кадровый менеджмент), а также отдел маркетинга предприятия.

Исследование может осуществляться в виде анкетного опроса или личного интервьюирования работников предприятия.

Для обеспечения объективности исследование состоит из двух разделов:

корпоративная культура глазами работника;

корпоративная культура с позиции предприятия.

Оба раздела содержат идентичные вопросы для анализа, после анализа разделы сопоставляются и сравниваются. Если наблюдаются значительные разногласия, то высокой является вероятность существования субкультуры.

Такой анализ дает возможность оценить конкретный вид деятельности или предпринимательской деятельности в целом. Во время анализа очень важно, чтобы выводы по предыдущим исследованиям не влияли на полученные оценки. Постоянный сбор данных дает возможность отследить эффективность корпоративной культуры и внедрить ее действенные принципы на практике.

Определение отличий национальных культур в управлении предприятием.

Несмотря на то, что представители разных наций имеют биологическую схожесть, большинство их черт являются уникальными. Одна из таких черт – культура. В разных социальных группах формируется специфическая культура. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии отличий в отношении разных национальных культур к определенным ценностям и установкам. Так, например, французы более чувствительны к человеческим отношениям, но отдают преимущество властному стилю управления. Они менее дисциплинированы чем немцы, которые являются сторонниками организационной дисциплины. Американцы отдают преимущество долгосрочной профессиональной карьере, личностному развитию и качеству семейных отношений, отталкиваясь от «индивидуалистской культуры», в которой «я» одерживает верх над групповым «мы». Японские менеджеры выше всего ставят интересы компании. Они отталкиваются от коллективистской культуры.

Если на предприятии работают сотрудники разных культурных направлений, то задача менеджера заключается в учете и регулировании национальных стереотипов поведения, налаживании взаимосвязей между разными национальными группами работников в границах одного предприятия, при этом следует учитывать что скорее общий язык найдут работники одной культурно-этнической группы, чем представители разных культур.

Приведем некоторые основополагающие признаки национальных культур, которые могут повлиять на формирование межличностных отношений внутри предприятия, и, как следствие, - на эффективность управления предприятия в целом:

Характеристика национальных стереотипов.

Вопросы к экзамену по дисциплине «Экономическая диагностика»

Понятие, сущность экономической диагностики.

Виды экономической диагностики.

Методы диагностических исследований.

Система диагностики.

Инструментарий экономической диагностики

Система показателей оценки конкурентной среды предприятия.

Оценка конкурентной среды отрасли.

Анализ привлекательности отрасли и определение ее перспектив.

Особенности формирования стратегической позиции предприятия в конкурентной среде.

Использование SWOT – анализа в диагностике противостояния предприятий-конкурентов на исследуемом рынке.

Особенности PIMS-анализа для изучения конкурентной стратегии предприятия на рынке.

Конкурентоспособность предприятия: сущность и методологические проблемы изучения.

Факторы влияния на конкурентоспособность предприятия.

Алгоритм аналитической оценки конкурентоспособности предприятия на рынке.

Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий (рейтинговая оценка).

Понятие конкурентоспособности продукции предприятия.

Диагностика показателей конкурентоспособности продукции. Факторы влияния на конкурентоспособность продукции предприятия.

Методологические основы оценки конкурентоспособности продукции.

Основные понятия диагностики рыночной стоимости имущества.

Особенности оценки целостных имущественных комплексов.

Управленческая диагностика: сущность, алгоритм диагностического обследования.

Диагностика структуры управления.

Диагностика антикризисного управления предприятием.

Сущность, содержание и составляющие элементы потенциала предприятия.

Методы и формы диагностики потенциала предприятия.

Диагностика потенциала предприятия на основе рейтингового анализа.

Понятие финансовой диагностики предприятия, необходимость ее осуществления.

Цель, задание и методологическая основа финансовой диагностики.

Диагностика финансового состояния предприятия.

Диагностика банкротства.

Понятие экономической безопасности, ее виды и характеристика составляющих элементов.

Диагностика уровня экономической безопасности.

Роль бизнес-разведки в обеспечении эффективной деятельности предприятия на рынке.

Предпосылки становления корпоративной культуры на предприятии.

Анализ факторов влияния на формирование корпоративной культуры.

Оценка корпоративной культуры предприятия.

Определение отличий национальных культур в управлении предприятием.

Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001

Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?

О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.

Как сотрудники обращаются друг к другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг? Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли? Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором? Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?» Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»? Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему». Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение. Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

· иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

· клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

· адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

· рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой. Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -- Лидер, и управленческая команда -- Лидерская группа, и персонал -- Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение -- это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.

Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.

Идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация - это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация - желательное ("как хотелось бы") состояние организации.

Организационный профиль позволяет:

Оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);

Оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");

- сравнить организационные культуры различных подразделений;

Описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;

- оценить динамику изменения корпоративной культуры.